発想の転換 現状分析・考察 顧客満足の価格戦略 商品価値を最大化し顧客満足を叶える独自の仕組み
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1.発想の転換誰に対する商売の販促策か?
2.分析・考察現状を6っの問いで考察
3.業者本位現在の現象面を中心に考察
4.商品価格の側面各者の観点からの切り口で

発想の転換

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             1.発想の転換    →   分析・考察

現在の貴社における販売不振の真の原因は「売れ筋商品が無い」為でも「社員の努力不足」でもありません。
経営者の貴方自身の考え方にあります。昨日まで業者の視点から物事を見・訊き・考えてきた思考回路を、急に今日から顧客の視点からと云ってもそう容易には切替できないものですし、大変難しいですよね!

  1.目の付け所

分析内容を顧客の視点から見れば同じ事象についても大変面白く考察できます。
それでは分かりやすく一般的なナショナルブランド品(NB品)について考えて見ましょう。

1.貴社で商品が売れない(消費者が買わない)理由は何でしょう。

  • 売れないといっても貴社も他社でもどこも売れないのか?
  • 他社では売れているが、貴社では売れないのか?・・・・・・・・・・・・・・・・・勿論後者です。


  • それでは顧客・業者・製造メーカー夫々の立場から考察しますと以下のようになります。

      1.顧客が買わない要因
      1.購買動機が湧かない
       1.現在の使用中の物で十分機能しており老朽化する迄、買換えの必要性がない
       2.機能要件を満足する商品が無い為、買いたい商品が無い
       3.余分な機能が付きすぎて商品価格が高い
      2.購買行動を阻害する
       1.購入資金が無いが分割払いをして迄欲しい物が無い
       2.現在の稼動中の商品を処分しないと設置場所が無い
       3.最近の商品は多機能すぎて操作方法が難しい
      3.来店動機が起きない
       1.貴店を利用しても感動も無いし、再度利用のメリットが見つからない
       2.どうしても貴店で購入しなければならない理由が見つからない
       3.「価格が廉い・知りたいことを教えてくれる・品揃えが良い」等何か売りが無い店舗は行く気がしない

      2.業者の売れない要因
      1.顧客満足を叶えていない
       1.顧客の顔色を伺いながら販売価格を変えるのは店舗を信頼出来ない
       2.会員の登録客は多いが買いたくなる仕組みが無い為、今月の利用客も少ない
       3.新規客を優遇するがリピート客を優遇しない
      2.販促策に頼った
       1.常態的販促策を打たないと益々売上が落ちる ───→ 実際の効果の検証がされていない
       2.目玉商品のみ売れる浮動客が多い  ───────→ 通常の商品が売れない
       3.単純に値引きに走った
      3.店舗の魅力が無い
       1.ライバル店との過当競争では販売価格が高い
       2.顧客が欲しくなるような魅力的な商品が少ない
       3.品揃えが少ない  ───────────────→ 顧客の今必要とする商品が無い

      3.メーカーの売れない要因
      1.商品力が弱い
       1.顧客ニーズに合った商品や新企画商品が少ない
       2.他メーカーとの差別化が無い  ─────────→ 独自の何か売りが必要
       3.新機能を付加し商品価格を上げる  ───────→ コストパフォーマンスで他メーカーの商品に負ける
      2.機能しなくなった商取引慣行
       1.ライフサイクルの短命化により返品制度を維持できない
       2.小売の需要動向の把握が的確に出来ていない ──→ 機会ロスや大量在庫
       3.リベートの条件が当初に比べ複雑化した
      3.ライフサイクルが短い
       1.競争で値下がりする為、直ぐにマイナーチェンジの新製品が出る
       2.POS情報の取得で商品動向把握のスピード化
       3.値頃感が出る迄様子見で待ち、新旧比較後購入  ─→ 自社商品の食い合い

    以上が夫々の視点から見た常識的な売れない(買わない)理由ですが、目の付け所はどこでしょうか?

    上記要因の中では「顧客側の買わない要因」の3.来店動機が起きない点に注目すべきです。
    他店舗と同じ事をしていても顧客は注目してくれません。
    経営者の貴方が顧客の立場であったら、どんな店舗にワクワク期待しますか?

    1.貴店を利用により何か感動が生まれますか?
    2.他店には無いオンリーワンの何か売りがありますか?
    3.貴店を再度利用したくなる何かメリットがありますか?

    これらの特徴が何も無ければ、消費者は貴店に対する高い支持も無く、貴店を見向きもしてくれません。だから貴店でどうしても購入しなければならない理由が見つからない為、来店しても何も購入せずに逃げてしまうのです。

    2.本当に売れない理由は何でしょう?

    それは顧客に対し公平でないと言う事です。常連客やお得意客と一般客との価格差が無く一律価格です。馴染み客にしてみれば、はっきりと販売価格に差をつけて欲しいです。一寸は一般客に比して優遇扱いをして欲しいし、優越感に浸りたい訳です。又顧客が本当に貴店を信頼していないからです。
    確かに商品が行き渡り、新たな必要な商品が見当たらないのも事実ですが、業者の目先が効率よく且つ儲ける事ばかりに気を取られ、販促策ばかりが派手になり、個人店舗からスーパーマーケット・大規模量販店へと商材・取扱量・売り場面積どれを取っても拡大の一途です。

    又、客の顔色を見ながら値引交渉の応対をする事は顧客からは交渉上手の結果と考えがちですが、見方を変えれば相手の顧客により裁量のある範囲内で販売価格を決める訳ですからこんな信頼出来ない事はありません。
    その時の気分で決まる訳ですからもっと廉く販売している可能性が十分考えられ、元の設定された販売価格まで適正価格であったか信用していいかどうか疑念を持ちかねません。

    これが現在での大部分の店舗における一般的な販売方法ですが、顧客に店舗自身が信頼されないような販売方法になってしまったでは仕方がありません。誰にも文句は言えないのではないでしょうか?

    一方消費者も「求める必要な商品が安ければよい」という価値観に徐々に洗脳され、業者も「どんどん顧客が増え、売れればよい」という売上至上主義に走った為、商品の売買を通しての1回限りの不連続な関係となってしまった為です。
    「商品を顧客に買って戴き、故障無く調子よく使って戴いている」と言うように、顧客との間に共に気心が知れた店員と顧客の間柄以上の関係が出来ず、共感が伴なわない為に感謝の心が忘れられた状況下では、顧客との感動を分かち合うような連続した信頼関係は生まれません。そして徐々に価格の廉さ訴求の冷めた関係となり貴店から離反していくのが当たり前です。今となって慌てても仕方がない事です。

    経営者の皆さん!
    販促策ばかりに気を取られないで発想の転換をすべきではありませんか!
    本物の商品を本物の顧客に。

    次に製造メーカーのモデルチェンジについて考えて見ましょう。

      2.メーカーはモデルチェンジを何故するのでしょう?

    1.答えは 陳腐化した現行商品に換え、消費者の期待に応えた新製品のリリースにより利潤を確保する為

    確かにそういう一面があるのも認めますが、期待はずれの新製品も多々見受けられます。
    色々な見方はありますがモデルチェンジは概ね当該商品が工場から新製品として市場に出荷されてから消え去るまでのライフサイクル(導入・成長・競合・成熟・衰退期)を想定しこれを基準に他社新製品との兼ね合いを見つつ実施されます。それではここでモデルチェンジの要因について考察してみましょう。

    モデルチェンジの要因
    1.メーカー側要因
     1.品質(性能)改善
      1.商品の陳腐化−− マンネリ化を打破し、時代にマッチした斬新なデザインにイメージチェンジをアピール
      2.機能改善−−−− コンセプトを変えず基本機能の操作性・運用性・性能効率等機能改善を図る
      3.コスト改善 −−− 材料の見直し・処理方式の改善によるパーツ数減で省電力・省サイズ化コスト改善を図る
      4.不具合改善−−− その商品の機能・仕様・操作性等不具合箇所の対策を図る
     2.他社対抗
      1.等級・性能・サイズ・色・価格帯等他社に対抗した自社商品が無い為、規格対抗上の位置付けの類似商品
      2.他社新商品に対抗し既存商品の品質・機能・性能は殆ど変えず、外観のデザインのみ新しくした商品
     3.利潤確保
      1.ライフサイクルの短縮に伴ないマイナーチェンジの新商品を投入し、主力商品の価格を維持(一定利潤確保)
      2.POS情報取得で売れ筋動向によるマイナーチェンジの新製品(二匹目のどじょう)で利潤を確保
      3.付加価値を加え機能を盛り沢山備える事により高額化し利潤を確保した商品
    2.業者側要因
     1.品揃えの点から競合メーカーの価格帯と同一価格帯の商品を期待
     2.売れればマージンの多い商品を期待
     3.販売後のアフターサービスにより顧客と店舗との付合いが密接となりサービス料等の収入が期待できる商品を要望
    3.消費者側要因
     1.既存商品では物足りない顧客ニーズ(デザイン・性能・色・価格等)を満足する商品を期待
     2.現在使用中の商品が老朽又は故障が多発の為、買換えたい時

    等の理由が考えられます。

    適度の間隔でモデルチェンジの品質改善をするのならまだしも、ただ単なる他社新製品に対し自社顧客を維持したいが為の対抗措置の新商品には顧客も期待はずれとなりソッポを向きます。業界にもよりますが最近の過当競争が激しい環境の為、利潤確保の為のモデルチェンジが目に付きます。顧客を無視したメーカー自身と小売業者の為のマイナーチェンジからいい加減に卒業しませんか?

    短いライフサイクルつまり利潤確保の為マイナーレベルのモデルチェンジをせずには出来ないのでしょうか?
    つまり「ライフサイクルに関係なく商品を販売できないか?」が次のテーマです。

    2.商品をライフサイクルに無関係に販売できないか?

    商品の一生としては厳密に言えば商品企画立案時から販売後の保守維持時までですが、店舗販売対象時つまり商品には工場から新製品として出荷後、各家庭で使用され、次期製品が市場に出て衰退時までの間を一般的に製品のライフサイクルと呼んでいます。
    ライフサイクルは商品そのものである為、サイクルに無関係で販売したいのであれば、お客様に商品を販売した代価として戴くのではなく、別の価値基準に対する対価を戴けばよい事が想像できます。
    ここはかなりの飛躍的発想の転換をしないとついていけないと思いますが如何でしょうか?

    店舗において商品を販売時、該当商品価格をベースにせずにどのようにお客様よりお金を戴けばよいのでしょう?
    店舗とお客さんとの不連続な関係で当該商品を介さずに何を媒介とすればよいのでしょう?

    第一ヒントはデジタルではなくアナログです。
    第二ヒントはハードではなくソフトです。

    答えは店舗とお客さんとの付き合い度合()を加味する事です。

          販売価格 = 商品価値
          商品価値 = 仕入原価 + 商品毎マージン
    では無く
          販売価格 = 顧客価値
          顧客価値 = 仕入原価 + (店舗顧客)

      商品の代価としてこれ以外に価値基準を転化するものが無いと思いますがどうでしょうか?
    つまり一律の商品毎マージンを戴くのでは無く、店舗との付き合い度合を加味した可変の手数料という意味です。
    ここ迄発想の転換ができればかなり頭の柔軟な方と推測できます。

    これにより販促策的利潤維持の為だけのモデルチェンジが無くなれば、昔と同様本来のライフサイクルとしてのまともなモデルチェンジが行われ、需給の正常化及びノーマルな市場が展開できると思いますが如何でしょうか?

    3.減算(値引)から加算(手数料)へ発想の切替ができますか?

    さて流通業の業者本位の社会では販売価格は原価志向方式のマークアップ法が概ね採用されています。
     そして実際の販売価格はまず消費者から戴けるベースとなる小売希望価格が設定され、それから販売時に値引交渉での値引分を減算をし、最終的に実際の販売価格となります。


      現行 小売販売価格の構成概略図
     
      小売希望価格  実勢販売価格
     
      当初値入額(商品毎利益)
    粗利益(商品毎利益)
      (営業費)(営業費)
      (予定値引額)(値引残) 
      (見込ロス額)   ロス額
      仕入原価   仕入原価
     
     
     
     課題・問題点・不満が山積


     これは商品毎の予定値引額から顧客との値引交渉の駆引きにより、交渉決定額が値引かれ最終販売額が交渉の上手下手に繋がってしまいます。
    店舗側がフロアの責任者と一担当者では価格の裁量範囲がかなり違うし、又顧客側も名古屋・大阪のような関西人と店舗販売価格で買うのが普通の中流階級の奥様では駆引きも大分違ってしまいます。

     この組合せではかなりの販売価格差が出てくるでしょう。同じ商品を購買しても「何故購入価格が異なるのか?」これは出来るだけ商品を安く買おうとする消費者と極力値引せず販売したいという業者側の相反する利害による駆引きの為で、顧客側から見ると不公平とは思いませんか?

    又、ポイント・カード・システム導入店に多いですがこの逆のケースもあります。それは「こんなによく利用しても何故一般会員客と同じ販売価格なのか?」という常連客になるほど、販売価格に対し不満が出て来ます。

    今はポイントカードシステム等のPOSレジ導入により、昔の個人商店のように店舗との付合い度合いを加味して裁量できなくなっているからです。ここに顧客満足を叶える一つのヒントがあります。
    公平に顧客の利用実績を評価すべきシーズが存在します。

      3.店舗における三ム(無理・むら・無駄)を考える

     1.無理・むら・無駄

    店舗業務における三ムつまり無理・斑(むら)・無駄について考察したいと思います。
    区分 分類
    業者本位
    方向性
    新顧客本位FCP
    不確実な見込み項目
    発想の転換
    実績の評価の対応案

     
    全メーカーの品揃え 顧客に必要な商品を揃える 計画的な取寄せ注文
    特別セールでロイヤル顧客 特別セールでは無く平生の販売へ 利用実績の公平な評価
    見込み客を固定客へ 値引では無く実績の公平な評価 顧客利用格付販売
    大量仕入の為の運転資金 少資金での活性化 平生の業態での商売
    販売予測シミュレーション 難しい予測から確実な実績評価へ 利用実績の評価へ
    系列店のみの品揃え 系列外ルートによるハブ化 購買代行により店舗の自立
    メーカーの建値制 希望小売と実勢価格の二重価格 個客別販売価格
    最安値の価格競争 商品価値から利用実績価値へ 店舗への貢献度を対価とする
    大量仕入により低価格 最低価格から平均価格への価値転換 格付別販売価格
    業者本位の販売方法 不確実な予測から確定注文へ MY店舗による計画注文
    見込み販売 難しい予測から確実な実績評価へ 顧客利用格付販売
    見込み価値(LTV) 思惑予測販売から自発的な購買意欲へ 買いたくなる仕組み

     
    需要の波動 特売セールから平生の商売へ 需要の平滑化
    顧客の不公平な格差 利用実績の公平な評価 格付別顧客手数料
    曜日の顧客波動 日替わり特売セールから販促策無し 顧客の平滑化
    時間帯の顧客波動 早朝・タイム・手仕舞いサービスからの脱却 個客別販売価格の平生の商売
    繁忙時の要員 パート要員増より顧客の平滑化を 平生の商売で需要の平滑化
    日替わり商品による浮動客 常態的販促策無し 平生の実績評価で固定客
    特売セール商品の買い溜め 常態的販促策無し 平生の商売で買い溜め無し
    DMはがきヒット率 予測から確定へ 利用実績の評価へ
    値頃感が出るまでの様子見 必要が決まれば欲しい時が買い時 利用実績の公平な評価
    不公平な価格交渉 二重価格から格付別価格へ 個別販売価格
    不確実な購買予測 予測から確定へ 利用実績の評価へ
    売れ行きを見て発注 予測注文から取り寄せへ 計画確定注文へ

     
    折込チラシ等常態的販促策 集客策より購買意欲向上策へ 平生の商売
    値札タグ、POPの更新作業 単純作業から接客サービスの充実 平生の業態での商売
    プレゼント等のインセンティブ 集客より顧客の立場で 公平な利用実績評価
    ポイント制販売システム ポイント還元から利用実績反映へ 顧客利用格付販売
    未確定な思惑の仕入 プッシュ→プル型の仕入方法の転換 取寄せ注文
    バーゲンハンター 特売セール無し 利用実績の評価で逓減
    大量仕入で不良在庫 大量仕入から当用仕入 仕入原価高だが不良在庫無し
    マイナーレベルのモデルチェンジ 利益確保から顧客の心を掴む ライフサイクルに依存しない
    差別化の販促策 販促策よりベーシックな仕組みを 新商品価格設定
    宛先不在のDMはがき 予測から確定へ 利用実績の評価へ
    返品制 情報開示による 取引の公平な評価で慣行改善
    リベート制 利益計画への計上等硬直化の見直し 取引の公平な評価で慣行改善
    値引価格交渉時間 商品価値から顧客価値へ 一価の個別販売価格
    他店価格が基準 他店から自店の基準価格に 個別販売価格
    最安値の店舗選択 商品価値から顧客価値へ 個別価格のMY店舗
      注 分類: 販/販促策、慣/商取引慣行、価/価格、方/方式 を表す。

    現行の業者本位は不確実な見込みを前提にして仕入、在庫、品揃え、販売をするプッシュ型販売方式ですが、これを新顧客本位FCPの実績評価や確定した取寄せ注文のプル型販売方式への転換により店舗の三ムが改善できます。これらの分析をヒントに貴店の活性化の参考に利用下さい。

      → 分析・考察


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