購買代行 提案 顧客満足の価格戦略 商品価値を最大化し顧客満足を叶える独自の仕組み
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提 案      価値創造支援サイト
1.情 報 開 示時代の趨勢を先取りするには
2.利 用 格 付利用格付販売方式の仕組み
3.購 買 代 行系列外の取寄せ注文について
4.収 益 性 向 上何故収益性が向上するのか

購買代行

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  1.何故品揃えに拘るのですか?

  1.答えは 機会損失をなくし、収益性向上を図る為

さて中小企業の店舗が大規模量販店と品揃えを競争しても無駄というより無謀と言ったほうが当てはまります。
一般的に顧客はある目的の商品を買う為に来店している為、該当商品を取扱っていなかったり、売り切れにより品切れの時は、顧客の期待を裏切る事に成り、新規に取寄せると購入価格も高くなるし、入手する迄に時間も掛かる為、もっと品揃えの多く且つそれなりに廉い他店舗に流れてしまい、貴店には二度と来ないでしょう!

つまり貴店は一人の顧客を減らしただけではなく、他店舗の顧客を一人融通してやった事になります。
言い換えれば他店の顧客育成に協力している事になるのです。
だから機会損失を重要視し、どのような品揃えをするか拘るのですよね!

そうかと言って全商品に亘り、品揃えをしていたのでは、商品の展示/在庫スペース・管理等どれをとっても非効率であり且つ一番重要な運転資金もバカにはなりません。
その為、限られたスペースでの取扱える商品は自ずと限定され、貴店の規模の品揃えとなっているのですよね!

又、品揃えとは店舗の商品構成の事ですが、業種・業態により違いますが、一般的に貴店の商品構成は以下のような構成であれば理想的ですが

 1.どの店舗でも売れる売れ筋商品     60%
 2.店が売りたい商品の売り筋商品     20%
 3.既存商品に無い新らたな新商品     10%
 4.特売セールの目玉の客寄せ商品     5%
 5.無意味な売上ゼロの死に筋商品     5%

実際には新商品もこの半分の5%位かもしれませんし、物置き場として占拠している死に筋商品が5%以上かも分かりません。仕入担当者としては売り場面積当りの売上を向上したい為、ABC分析で如何に死に筋商品を逓減するかが腕の見せ所です。といって殆ど死に筋商品と言えども、長期間隔でも少数客のこだわりの取寄せ商品の場合はどの商品を差し置いても品揃えをしなければいけません。取寄せ商品は入荷後直ぐに行く先が決まっている大変重要な顧客確定商品です。

これらの商品構成は購買するか否か分からない顧客に対して不確実な見込み需要を前提とした現在のプッシュ型販売方法を想定しているからです。この機会損失を無くし、他店に顧客が流れない方策は無いのか?を検討する事になります。
つまり「欠品があっても収益性向上を図るにはどんな方法があるか」 という事ですね!

  2.購買ステップ

ここで現在の業者本位業界における生活者が商品を購入する一般的な購買行動について考えて見ましょう。
日常的に購買頻度が多く、価格の廉い食品や日用雑貨の最寄品の場合は商品に関する情報は特に集めませんが、ある程度高価な家電や耐久消費財の買回り品は事前に各商品の価格や機能・性能等の情報を収集し、調査・比較・検討して購入対象品を決めています。又高価なブランド品の専門品は嗜好やセンス等お気に入りの行き付けの専門店で購買します。

ここで一般的購買ステップにおける買回り品(例えば全自動洗濯機・乾燥機共7年目)の場合の具体的行動を見ますと、

購買ステップ
(1)必要性の認知
     1.状況の表面化:最近洗濯機の異常停止で当初の時間の2倍掛かると妻がこぼす
     2.必要性認知:7年目だから故障多発も仕方が無いと理解を示すが修理の見積結果で買替えが得かも!
   ↓
     
(2)欲求喚起
     1.要件の具体化:買替えなら乾燥機付の一体型か洗濯機のみか?予算・時期等の基本要件の具体化
     2.情報収集:カタログ収集、ネットで商品の情報、価格傾向、操作性口コミ評判等の調査・収集
     3.代替品評価:店員に要件を満足する商品分野のお勧めを訊き代替商品との情報を参考に性能比較
     4.分野確定:代替品を含めた商品分野の中から要件を満足する商品として洗濯機のみに確定
   ↓
     
(3)購買の確信
     1.比較評価:掲示板での商品の評判、売上人気度、価格・特徴を比較し、メーカー商品候補を絞る
     2.購買意志確定:実店舗で商品を見て・触って確認、店員に商品のお勧めを参考とし候補の決定
     3.価格の打診:メーカー・商品想定で競合店にて支払い方法等購入条件で価格打診
     4.他メリット確認:付帯サービス(土日配送・2-4階運搬・機器セッティング等)等価格以外のメリットを確認
   ↓
     
(4)購買行動
     1.価格交渉:競合店の販売価格・付帯サービスをネタに値引交渉でポイントを含めた実質的に買得店舗を決定
     2.注文:購入条件を確定し購入決定

の段階を経ると言われています。勿論(1)→(2)→(3)→(4)の段階に進む程、購入確率が高くなる訳ですから、お客が現在どの段階であるかを見極めるのが業者側としては非常に重要です。

  3.選買分離から相買同一へ

現代は「選買分離」の時代言い換えれば商品の選定と購買が別の店舗で行われるという意味ですが、生活者はニーズに合った商品を購買する店舗は事前に決めており、又欲求喚起ましてや必要性の認知段階では店員との介在を嫌う傾向にあります。つまり商品の確認・選定は品揃えの充実した百貨店、家電量販店等でという行動を取り購買の確信後、最終的な購買店舗での価格交渉で商品を購入という行動です。

 他方新顧客本位での世界ではどのような購買手順になるかを仮想してみましょう。

結論から言いますと生活者が前項(1)の必要性の認知により購買する気になると、

1.顧客本位初期段階:
 別の店舗で(2)・(3)の収集・比較評価で決定した商品を(4)のみMY店舗で購買利用するケース
2.顧客本位成熟段階:
 (2)・(3)・(4)の情報収集、相談、商品の選定、購買全てがMY店舗で顧客の購買代行するケース

が考えられます。

勿論後者の場合も含め購買時にはまず基本要件を明確(6W4H1Dの基本要件詳細はこちらにしておきます。つまり基本要件の内

基本要件(5W2H)
1.WHY(目的・ねらい):何故必要なのか理由・必要性の根拠を明確にする
2.WHAT(課題):現在の何の課題を解決したいのか
3.WHERE(対象範囲):使用場所が○○なので、○○で購入する
4.HOW TO(実現手段の検討方針):何を優先させてどこを重点的にどのように購入するのか
5.WHEN(実現時期):いつ頃から何年間どの時間帯に使用するのか
6.WHO(対象者):誰が主に使用するのかその後は
7.HOW MUCH(必要費用):予算はどの位か購入かレンタルか支払方法は

を満足する為に、操作性・性能・サイズ・騒音等の制約条件を洗い出し、何が当事者にとって必要条件で、要件のどれが十分条件かを明確にします。例えば年配者が使う場合なら性能より簡単な操作で使用できる操作性を優先や表示文字は大きくはっきり見える文字で書かれた物という様な使用条件が重要です。これらをMY店舗の専属担当者に前記の意向を伝え商品の相談・選定し購買する事になります。

このように選買分離から相買同一店舗の一昔前に近い利用パターンに復活するのではないかと推測できます。

  2.顧客購買代行

  1.取寄せ注文

お客が貴店を利用しないで他店に逃げる理由は大きく分けると2つに分けられます。

1.店舗(接客含む)に関する点
2.商品に関する点

それではそれぞれを見てみましょう。
1.店舗(接客含む)に関する点
 ・お客に気持ち良く利用して戴ける店内の環境・商品の展示等の空間を提供していない
 ・お客に気持ち良く買物して戴ける店員の接客態度を提供していない
 ・お客に気持ち良く商品の修理・交換・クレーム受付等の窓口業務をしていない

 等まず店舗の雰囲気・応接・窓口サービスが満足できなければお客に利用されません。
これは顧客満足の基本ですね。
店舗の環境に満足できれば、次に後者の商品に関する場合ですが

2.商品に関する点
 ・商品は揃っているが販売価格で顧客の要望価格では合意できなかった場合
 ・目的の商品が無かった場合

上記の理由ですが、まず店舗に商品が有る場合
 ・お客の希望額が店員の交渉提示額より廉すぎお客が交渉提示額に歩み寄らなかった
 ・店舗の提示額が競合店舗より高すぎ、店舗がお客の要望額に値引きし歩みよらなかった
これらはいずれも商品毎マージン部分の予定値引範囲の思惑の不一致に依るもので、顧客は業者が値入して決定した販売価格が商品価値の対価として割得と判断できれば購入するし、割高と考えれば購入せずに、もっと廉い他店を探す事になります。つまり商品毎の価格調整の収束値が取引の成立となる訳ですね。何事も意見の合意を見るのは時間も根気も掛かりますし、僅かな辻褄あわせの為に事務手続き上も煩雑になります。まして店舗とお客の利害は全く逆なのですから尚更複雑です。

次に商品が無い場合は当然貴店では利用されないでしょう。
 ネット販売で無い限り店舗スペースは有限ですから品揃えは店舗規模に合った商品が展示されている訳ですから、商品が無ければ他店にお客が行くのは当然ですね!お得意さんで無い限り取寄せてまで貴店で購入する義理はありません。お客は今該当商品を必要としている訳ですから店舗に無ければ即他店へお客様1名ご紹介という事になります。
所がこれが他店に逃げない理由があるとすれば、「すばらしい」の一語に尽きると思いませんか!
それがあるのです。
つまりお客さんが買いに来て該当商品が無くても機会損失にならない方法ですね!

  2.MY店舗への仕組み

新顧客本位FCP採用の店舗では顧客の利用実績を購入価格に反映する方式なので、購入実績が増えれば格付も向上しますから、同一業種・業態内の商品は同採用店舗で購入しようと思うのが素直な考えです。
 顧客本位は格付手数料率や格付の基準は業者が決めますが、どのランクに格付するかは基準に従い公平に決まる訳ですから、つまり顧客の優良度は顧客自身でコントロール可能な訳で顧客の購入実績で左右する事になり、顧客の利用頻度・実績で価格が高くなるのも廉く購入する事も顧客自身は納得でき店舗の利用価値で決定します。
 このような購買促進のステップは以下のような思考段階によります。

MY店舗への仕組み
(1)購入価格を廉くするには−−−−→個客別手数料が少なくなれば良い
       1.新商品価格設定: 購入価格↓=仕入原価 + 個客別手数料↓
   ↓
     
(2)手数料率を下げるには−−−−−→格付が向上すれば良い
       1.顧客利用格付:過去の利用実績、今回の利用条件を元に公平に評価し格付↑すれば手数料率↓
   ↓
     
(3)格付をアップするには−−−−−→利用実績が増加すれば良い
       1.平生の商売:販促策の無い普段からの利用が多い程、格付ポイント算定↑すれば格付↑します
   ↓
     
(4)利用実績を増やすには−−−−−→同一店舗で購入すれば良い
       1.計画購入:実績を増やす為にも最寄品を同一店で計画購入し、利用を増やそうと努めます
       2.購買代行:同一業種・業態内であれば、系列外の買回り品も要件を伝え取寄せ注文で買います
   ↓
     
(5)MY店舗として利用すれば−−−−−−→ロイヤル顧客の創造となります
       1.MYライフスタイルの創造:旬の新製品の利用価格は顧客自身の購買努力に依存

 現在の業者本位における商品の品揃えが少ない店舗では、万一買いたい商品が無かった場合、機会ロスで他店にお客を取られる事になりますが、本採用店舗では余程緊急でない限り、自ずと取寄せ注文という事になります。
 何故なら顧客は該当店で手数料を安くあげる為、自ずと格付を上げる利用実績を残したいから、結果的には業種・業態毎に利用する店舗(企業)が固定し、MY店舗化するからです。業者本位の減算方式から新顧客本位FCPの加算方式により店舗(企業)と顧客のベクトルが一致する事から、顧客満足による売上向上が可能となる訳です。

 これこそが販促策をしなくても顧客のロイヤルティ化が可能な購買を促進する究極の仕組みだと思いませんか!

 特に価格の廉い日用品や毎日欠かさず購入していた食料品の最寄品の場合は次週に予定の必要な商品を事前に申し込み予約購入する利用形態が利便性がよく、ライフスタイルの創造に繋がり、店舗側では取寄せ注文手配をロットの集約により計画的な共同購入として運用します。何故なら購入価格は業者が設定するのではなく、顧客の手数料は格付に公平にリンクし顧客自身の利用実績に依存するからです。顧客自身の購入価格を利用実績を増やす事により顧客自身の努力と熱意で廉くできるから購買促進となります。
 例えば食事スタイルを考えて見ますと今迄は殆ど当日のチラシを見ながら夕食のメニューを決めていたものを、家族の好みをメニューとして事前に食事計画を立てるスタイルに徐々に変わると思います。今週は洋食が多かったので翌週の前半はお父さんの好む和食で後半はお子さんの好きな中華料理にしようとか事前に計画的に購入するような食生活に変化するのではないかと思います。つまりライフスタイルが大げさに言えば外部環境に合わせ選択する生活から顧客の自分で考えた生活パターンに徐々に変更していくと思います。つまりMYライフスタイルの創造となる訳です。

次に買回り品についてみてみましょう。

  3.購買代行

従来は買回り品の場合、メーカーの重点的に販売したい商品、店舗が売りたい商品や展示されているプッシュ型の商品を顧客が気に入った場合に購入する受身型であった為、品揃えの多い店舗が重要視されましたが、今後は顧客の希望商品や要望する目的を満足する最適な商品を選択・利用しやすい形態で提供できる店舗が顧客を満足させます。
その為にも専属の店員のセンスアップしたアドバイスにより、顧客自身が必要な物の使用要件をリストアップし取寄せ注文するプル型の購買形態の店舗が求められ、生活者のライフスタイルも徐々に変わっていくと思われます。
つまり顧客の今困っている事態を打開する目的を満足する為には顧客とは無関係である一店一帳合制のメーカー系列外の取り扱いの無い商品でも公平な手数料で顧客に成り代わり系列外メーカーから購買代行が可能なMY店舗をエージェントとして利用できれば、小売店で廉く購入するよりもMY店舗で購入実績を作り格付アップを図る方がメリットがあるからです。
勿論品揃えが充実しているに越した事はありませんが、余り店舗の規模による品揃えを気にしなくてもよい訳です。

元々新商品価格設定の発想は顧客の欲しい物を取り纏め仕入れる業務を代行する所から出発しております。その為、取扱量に応じて手数料を顧客から戴く形態として考え出したのです。

どんなメリット?
1.MY店舗としての利用で顧客が固定し、買回り品も系列外メーカーも含んだ、取寄せ注文となります。
2.最寄品は顧客毎に利用内容(取寄せ商品名、量、頻度等)が計画的で明確であり需給が確定します。
3.少々品揃えが少なくても販売の機会ロスにはなりません。
4.利用実績条件に応じて公正に手数料が請求されます。
5.当用仕入形態になれば不良在庫のリスクがなくなります。
6.大量仕入が不要になる事により、運転資金の調達が楽になります。


又これからの高齢化社会では4半世紀も前の御用聞きが復活する事にもなるでしょう。全て利用店舗が固定化しMY店舗となる為です。つまり系列店に成り代って顧客の購買の為、卸しやメーカー(系列外含む)に注文する形態になります。デマンド・チェーンの見直しつまり商取引慣行の見直しをする時期が来た様に思います。

ここで徐々に買回り品の購買代行や最寄品の計画的共同購入による販売がメインとなれば仕入形態は上記のように大量仕入から当用仕入となります。これに依るメリットは上表に記述している事ですが、現状と大きく違ってくるのが物流の商品の属性です。つまり取寄せの行く先の確定した商品と販売先の未定の商品です。
メーカーにおけるJIT方式のように小売物流センターと小売店舗間においても今以上に商品の供給がJIT補充による配送方式ですが、行く先の確定した商品の搬入が徐々に増え、見込み商品の配送比率が徐々に減る事により、現在の小売店の需要の見込み量の把握ができないと言う懸案事項も趣が違ってくるでしょう。

これは従来の需要がメーカー主導のプッシュ型であり顧客・商品・購入量どれを見ても不確定な見込み要素が強く機会ロスの点から品切れ状態と成らない様に、メーカー・卸・小売の物流センター間での商品の補充が大変重要でしたが、実体はSCMのミスマッチにより効率よく稼動していないケースがありました。
つまり商慣習がネックとなって量販店の在庫状況の把握が不鮮明であり、業者の販売状況が見込めない為、肝心の需要動向を正確に捉える事が難しく、生産・仕入・物流という供給システムが連動して効率よく動いていなかったと言う事です。顧客本位による当用仕入れのデメリットである仕入原価の割高感も現在と観点の異なる新商品価格設定の普及により徐々に緩和され異なる見方となるでしょう。

  3.店舗の自立

  1.系列店舗

現在の業者本位である系列店舗もMY店舗化による常連客が増えるに付け、徐々にではありますが全メーカーとの取引をするハブ化となっていきます。これは前記の顧客購買代行業務が導入店舗つまり顧客の希望商品や要望する目的を満足する最適な商品を選択・利用しやすい形態で提供できる顧客本位の店舗が普及するにつれ、自然の成り行きの結果です。従来の仕入先限定の一店一帳合制も含め商取引慣行の系列店制も時代と共に新しい方向へと進化していきます。

 新顧客本位FCPは業者本位より高いロイヤルティとなり顧客が固定化する為、同一店舗で利用する事になります。その結果顧客の要望に応えるためには、系列の特定メーカーに固執するのではなく、他のメーカーの商品も顧客のニーズに合わせて取り寄せる事になります。いつまでも特定メーカーに頼らない自主独立の企業にならざるを得ないように成る訳です。
その為、自ずと系列店制の商取引慣行の見直しをする必要性が出てきます。つまり系列店に成り変り顧客の購買代行となるような仕組みがそこには求められます。これが購買代行販売であり系列店制度の改革の一段階として機能し始めると思います。

 これは従来の系列の店舗と言う考え方ではなく顧客と全メーカー間の仲介(卸売業)をするハブとしての役割が一般化し、卸売業と同様な状況になるものと推測できます。現に大規模量販店やコンビニの本部が商品をまとめて仕入、支店に卸す方式では小売業の本部が卸し業の機能を担ってしまっています。
 このようなハブ的小売業/卸売業はまさに系列メーカーからの自立ということです。
これが可能なのも利用実績を公平に評価し、系列店を縛る一店一帳合制の販促策が無くても業者毎の格付により公正な自由競争が可能となるからです。

 系列メーカーの販売が減るものの全メーカーの商品を取扱う事になる為、販売機会が増加する事になり、努力すればする程、売上増加が期待できます。正にそこには現在の過当競争ではなく、真の公正な自由競争での販売競争が始まることになります。

  2.エージェント・ハブ

百貨店や大手量販店でも無い限り、現在の小売業で致命的なところがあります。それは業者本位の関係で製造メーカー系列の商品を中心に扱っている為に、顧客が商品の選定で購入目的のジャンルにおける全商品が選択するまな板の上に揃っていないという事です。
 顧客側から言えば目の前で全商品を比較できない訳ですから、顧客自身が系列外のメーカーを取扱っている店舗に個別に資料を請求したり、商品を確認したりしなければならない訳ですからこれほど不便な事はありません。顧客を中心に考えれば直ぐに分かる事ですが、現在の業者本位ではコレが出来ていないのが厳然たる事実です。

 顧客満足を社是で謳っている企業が多いですがこれは貴社の顧客に関してであり、これからの新規見込み客を含めてホンモノの顧客満足を言うならば商取引慣行の系列に固執するのではなく、系列外の商品も取扱わなくては本当の意味で顧客は決して満足しないと思います。その際の商取引に係わって来るのがリベート制度、建値制や系列店制の商取引慣行です。製造メーカーが主導の物の不足した時代ならともかく、現在のメーカー主体の業者本位の時代ではなく、21世紀は顧客本位の時代ではこの縛りとなっている取引慣行を改善すれば、顧客に喜ばれ顧客が満足ができれば本物の商売となり、もっと取引が活性化すると思います。

購買代行機能図

上図は現在の業者本位における顧客と業者とメーカーのN×N×Nの関係が、新顧客本位FCPでは小売・サービス業を包括したエージェントを介する高いロイヤル顧客の共生のΣ(N×1×N)の関係を表しています。浮動客の比率が少なく、多数のロイヤルティ顧客との商売の購買代行サービス(エージェント)機能を備えた小売業/サービス業者が互いに顧客を取り合いせず並存できる共生社会になると思います。何故なら生活者にとってMY店舗での利用実績が正に生活者自身の購入商品や利用サービスの価格を形成する源となって利用価格の構成根拠として説得力があるからです。
 小売業者は生活者が必要とするサービスを「購買代行機能(エージェント・ハブ)」として役目を果たし、生活者の視点から、サプライチェーンのデマンドチェーン化を目指し、ロイヤルティの高い顧客と業者・メーカーとの系列を超えた包括的関係を図る事になり、販売促進では無く購買促進という顧客本位のサプライチェーンの再編を促します。
又生活者自身の利用に依存したこの購買促進がMYライフスタイルの生活を堪能できます。


 
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